Odpowiedzialność pracodawcy za działania kadry kierowniczej – czy brak szkoleń zwiększa ryzyko sporów pracowniczych?

Rok 2025 zarówno w świetle kształtującego się orzecznictwa sądów pracy, jak i analizy spraw wpływających do sądów pozwala sformułować wyraźny wniosek, że ocena odpowiedzialności pracodawcy coraz częściej dokonywana jest przez pryzmat realnych działań kadry kierowniczej, a nie wyłącznie formalnych regulacji wewnętrznych. Oznacza to, że menedżerowie liniowi, kierownicy działów oraz osoby wykonujące funkcje przełożonych w imieniu pracodawcy stają się kluczowym ogniwem ryzyka prawnego organizacji, ponieważ to ich decyzje i sposób reagowania podlegają bezpośredniej ocenie sądów, w szczególności w obszarze stosowania środków dyscyplinujących, rozwiązywania umów o pracę, reagowania na zgłoszenia dotyczące mobbingu i dyskryminacji, a także rozpatrywania wniosków o elastyczną organizację pracy. W konsekwencji samo posiadanie regulaminów i polityk wewnętrznych przestaje być wystarczające, a decydującego znaczenia nabiera faktyczny sposób ich stosowania przez kadrę zarządzającą.

ROLA KADRY KIEROWNICZEJ W OGRANICZANIU RYZYKA PRAWNEGO ORGANIZACJI

Szkolenia kadry kierowniczej nie są już wyłącznie elementem rozwoju kompetencji menedżerskich, lecz stanowią istotny element zarządzania ryzykiem prawnym w każdej organizacji. W praktyce to przełożeni podejmują decyzje wobec pracowników i to te decyzje są następnie oceniane jako działania pracodawcy. Dotyczy to w szczególności rozwiązywania umów o pracę, stosowania środków dyscyplinujących, reagowania na zgłoszenia nieprawidłowości czy oceny zachowań pracowników. Jeżeli kadra kierownicza działa w oparciu o utrwalone schematy, które nie odpowiadają aktualnym standardom prawnym, odpowiedzialność obciąża pracodawcę niezależnie od tego, jakie regulacje formalnie obowiązują w organizacji. Brak przygotowania menedżerów do prawidłowego stosowania tych regulacji może zostać uznany za przejaw braku należytej staranności w organizacji pracy i nadzorze nad personelem. Z tego względu istotne znaczenie ma możliwość wykazania, że pracodawca podejmuje realne działania mające na celu zapewnienie zgodności praktyki zarządczej z prawem. Regularne i dostosowane do specyfiki organizacji szkolenia kadry kierowniczej stanowią w tym zakresie nie tylko narzędzie organizacyjne, lecz także element, który może mieć znaczenie dowodowe w przypadku sporu sądowego.

DANE Z 2025 ROKU – ROSNĄCA LICZBA SPORÓW PRACOWNICZYCH

Dane za 2025 r. oraz informacje publikowane przez instytucje publiczne i analizy rynku pracy prowadzą do spójnego wniosku: skala sporów pracowniczych wyraźnie rośnie, a ich charakter ulega zmianie. W samym tylko 2025 r. do Państwowej Inspekcji Pracy wpłynęło ponad 50 tys. skarg, co oznacza wzrost o ponad 15% rok do roku i najwyższy poziom od kilku lat. Jednocześnie obserwowany jest wzrost liczby spraw kierowanych do sądów pracy, co wiązane jest m.in. ze zwiększoną dostępnością dochodzenia roszczeń oraz rosnącą świadomością pracowników. Struktura tych sporów pozostaje stosunkowo stabilna – dominują sprawy dotyczące rozwiązania stosunku pracy, wynagrodzeń oraz zarzutów nierównego traktowania – jednak coraz wyraźniej widoczny jest ich „praktyczny” charakter. W skargach i postępowaniach częściej akcentowane są konkretne zachowania przełożonych, a nie same regulacje wewnętrzne. Znajduje to potwierdzenie także w danych dotyczących relacji w miejscu pracy – większość pracowników deklaruje doświadczenia związane z nieprawidłowym traktowaniem przez przełożonych, a skala zjawisk o charakterze mobbingowym lub dyskryminacyjnym pozostaje istotna. Równolegle w postępowaniach kontrolnych powtarzającym się problemem jest brak realnych, udokumentowanych działań prewencyjnych po stronie pracodawców, zwłaszcza w obszarze przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji. Dane o rosnącej liczbie porad prawnych oraz skarg w tym zakresie wskazują, że pracownicy coraz częściej identyfikują naruszenia i decydują się na ich formalne zgłaszanie.

Całość tych danych prowadzi do jednego wniosku, że spory pracownicze nie tylko występują częściej, ale coraz częściej koncentrują się na rzeczywistym sposobie zarządzania personelem – w szczególności na działaniach bezpośrednich przełożonych oraz na tym, czy pracodawca podejmował realne działania zapobiegawcze.

WNIOSKI DLA PRACODAWCÓW

Odpowiedzialność za sposób zarządzania zespołem nie kończy się na poziomie właściciela firmy czy zarządu. W praktyce obejmuje każdą osobę, która podejmuje decyzje wobec pracowników – niezależnie od tego, czy mówimy o dużej spółce, czy działalności prowadzonej jednoosobowo. To działania przełożonych są traktowane jako działania pracodawcy, nawet jeśli nie były wcześniej konsultowane ani formalnie zatwierdzane. Z tej perspektywy szkolenia kadry zarządzającej nie są dodatkiem ani elementem wizerunkowym. Stanowią narzędzie, które realnie ogranicza ryzyko – zarówno na etapie podejmowania decyzji, jak i później, gdy te decyzje podlegają ocenie. W praktyce mogą przesądzać o tym, czy pracodawca jest w stanie wykazać, że działał w sposób uporządkowany i świadomy. Skuteczna prewencja nie polega jednak na jednorazowym działaniu. Wymaga sprawdzenia, jak faktycznie funkcjonuje organizacja – jak podejmowane są decyzje, jakie schematy działania są utrwalone – i zestawienia tego z regularnym przygotowywaniem osób zarządzających do realnych sytuacji, z którymi się mierzą. Dopiero takie podejście daje efekt, który ma znaczenie nie tylko operacyjne, ale przede wszystkim prawne.

W praktyce coraz wyraźniej widać, że organizacje XXI wieku nie tylko stosują prawo pracy, ale w pewnym sensie współtworzą standardy jego stosowania. Same przepisy wyznaczają ramy, natomiast to, jak są one rozumiane i rozwijane, w dużej mierze wynika z rzeczywistych relacji między pracodawcą a pracownikami. To właśnie na tle konkretnych decyzji, sposobu komunikacji, podejścia do konfliktów czy zarządzania zespołem kształtują się kierunki orzecznictwa. Nowoczesne organizacje, które wdrażają wyższe standardy w obszarze zarządzania personelem, w praktyce wyprzedzają regulacje – a następnie te standardy znajdują odzwierciedlenie w rozstrzygnięciach sądów. W efekcie prawo pracy nie jest dziś wyłącznie zbiorem przepisów, lecz dynamicznym systemem, który rozwija się w odpowiedzi na sposób, w jaki organizacje faktycznie funkcjonują.

JAK WSPIERAMY PRACODAWCÓW?

W odpowiedzi na rosnące ryzyko sporów pracowniczych eksperci z praktyki prawa pracy Kancelarii AXELO Ostrowski Domagalski i Wspólnicy oferują pracodawcom rozwiązania łączące doświadczenie procesowe z praktyką doradczą:

• Programy szkoleniowe dopasowane do organizacji – każdorazowo poprzedzone diagnozą ryzyk i sposobu działania kadry, obejmujące m.in. prowadzenie rozmów z pracownikami (w tym rozmów dyscyplinujących i rozmów przy wręczaniu wypowiedzeń), zasady podejmowania decyzji o rozwiązaniu umowy oraz ich prawidłowe uzasadnianie.
• Warsztaty dla kadry kierowniczej oparte na realnych sytuacjach – praca na konkretnych przypadkach z organizacji, pokazująca jak reagować w sytuacjach konfliktowych, jak formułować komunikację i jak minimalizować ryzyko błędów, jak reagować na mobbing i dyskryminację.
• Audyt praktyki zarządczej – polegający na analizie dokumentów oraz weryfikacji jak faktycznie podejmowane są decyzje wobec pracowników, gdzie powstają rozbieżności i które obszary wymagają uporządkowania.
• Wsparcie przy decyzjach wysokiego ryzyka – bieżące konsultacje przed podjęciem działań z obszarów wysokiego ryzyka - takich jak rozwiązywanie umów o pracę, stosowanie kar porządkowych czy prawidłowe reagowanie na zgłaszane nieprawidłowości przez pracowników.
• Dostosowanie dokumentacji do praktyki i aktualnych standardów – aktualizacja regulaminów i procedur w taki sposób, aby były spójne z rzeczywistym funkcjonowaniem organizacji oraz zgodne z najlepszymi praktykami rynkowymi.